کارایی تیم فروش خود را افزایش دهید

یکی از وظایف مدیران فروش، افزایش درآمد شرکت با مدیریت مناسب کارکنان واحد فروش است. در حقیقت مدیران فروش برای جلب رضایت مدیران خود، به وضعیت قعلی بسنده نمی کنند و همواره به فعالیت بهتر تیم فروش می اندیشند.

اگر شما نیز به عنوان یک مدیر فروش به فکر بالا بردن میزان فروش تیم خود هستید، بایستی نیروهای کاری خود را به ابزاری برای انجام سریعتر کارها مجهز کنید. این ابزار شامل ابزار فیزیکی (نظیر یک نرم افزار سی آر ام خوب، لیست مشتریان بالقوه، بروشورها و سایر مطالب بازاریابی) و ابزار فکری و ذهنی (همانند آموزش بخش فروش، سرپرستی کارکنان فروش و راهنمایی های عمومی) است.

با استفاده از ابزار فیزیکی، شاید برای تامین نیاز تیم فروش، مجبور به رویارویی با مدیران مافوق خود شوید، زیرا هزینه بر بودن این ابزار اجتناب ناپذیر است. در این شرایط اگر بتوانید به هیات مدیره بقبولانید که صرف چنین مبلغی، به واحد فروش برای جلب مشتریان بیشتر کمک می کند و درنتیجه برای شرکت سودآور است، شانس موفقیت شما برای تامین این ابزار بالا رفته است. در شرایطی هم ممکن است بودجه کافی برای تامین این نیازها موجود نباشد. بنابراین شما چاره ای نخواهید داشت جز این که با وضعیت موجود مدارا کنید. به عنوان مثال، ممکن است به جای خرید یک نرم افزار کامل سی آر ام، نسخه مجانی آنرا تهیه کنید که هرچند امکانات نسخه کامل را ندارد، اما تا حدودی انجام برخی از امور را راحت تر می کند.

اختصاص ابزار فیزیکی به واحد فروش در واقع برای کمک به صرفه جویی در وقت کارکنان آن است. یک نرم افزار سی آر ام ساده، حداقل برخی وظایف را به صورت خودکار انجام می دهد. همچنین با توجه به این که اطلاعات مشتریان را مرتب و طبقه بندی می کند، سرعت جستجوی اطلاعات را نیز افزایش می دهد و همه اینها یعنی صرفه جویی در زمان. از طرفی اگر لیست مشتریان بالقوه و مطالب بازاریابی به تیم فروش داده شود، دیگر نیازی به صرف زمان برای یافتن آنها نخواهند داشت. با حذف امور اجرایی و اداری از کارمندان واحد فروش، زمان بیشتری برای فروش در اختیار آنها قرار می دهید و درنتیجه مشتری بیشتر و درآمد بیشتری را عاید شرکت کرده اید. در شرایط ایده آل، اگر یک نیروی کاری جدید امور دفتری را برای تیم فروش شما انجام دهد، تیم فروش می تواند کاملا بر روی فروش تمرکز کند. حتی اگر چنین امکانی برای شما وجود نداشته باشد، می توانید تکنولوژی لازم برای انجام سریعتر امور را در اختیار کارکنان واحد فروش قرار دهید.

فراهم کردن ابزار فکری کمی سخت تر و نیازمند دقت بیشتر است. آموزش نحوه فروش به تمامی کارکنان این واحد بسیار مهم و تاثیر گذار است. حتی آموزش به کارمندان با تجربه و با سابقه بخش فروش نیز توصیه می شود زیرا همیشه راهکارهای متنوع و ابزار جدید برای مدیریت انجام کارها وجود دارد. حداقل آموزشی که برای بخش فروش بایستی به صورت منظم تدارک دیده شود، آشنایی آنها با خدمات و کالاهای شرکت شما است.

همچنین تعامل شما با کارمندان واحد فروش باید به گونه ای باشد که بتوانید مشکلات فروش را شناسایی و برطرف کنید. در صورتی که یکی از کارکنان با مشکلاتی رو به رو شد، پیش از حل مشکل لازم است ریشه ایجاد مشکل را بیابید. ممکن است کارمند شما در زمان برخورد با یک مشتری جدی احساس ضعف می کند، شاید برقراری ارتباط با مشتری برای وی راحت نیست و یا این که حوزه کاری وی همانند گذشته پر رونق نیست. بهترین راه برای یافتن ریشه مشکلات، سنجش فعالیت کارمندان واحد فروش است: تعداد تماسهایی که در طول روز برقرار می شود، تعداد ملاقاتهایی که در پی آن تماسها صورت می گیرد، و در نهایت تعداد مذاکراتی که به خرید واقعی می انجامد. اگر کارمند فروش شما برای رسیدن به اهداف خود تلاش می کند، اما کارایی پایینی دارد، با سنجش وی طی یکی دو هفته گذشته، می توانید کارایی وی را افزایش دهید.

پیشنهاد دیگری که در زمینه تعامل بیشتر با واحد فروش می توان ارائه داد، برقراری جلسات حضوری انفرادی با کارمندان این واحد است. برقرای این جلسات باید به صورت مداوم و پیوسته باشد. با فرض این که هیچ مشکل چشمگیری در عملکرد واحد فروش وجود ندارد، این ملاقاتها می توانند کوتاه باشند، اما هرگز نباید قطع شوند. برگزاری چنین جلساتی به کارمندان شما اجازه می دهد دقایقی را به بیان احساسات خود بپردازند و خواسته های شغلی خود را عنوان کنند. به این مساله به عنوان “پیشگیری بهتر از درمان” نگاه کنید. زیرا با گفتگوی مرتب و منظم با اعضای تیم فروش و بررسی تمامی عوامل سوال برانگیز، می توانید هرگونه مشکلی را که مانع از پیشرفت می شود، در نطفه خفه کنید.

مدیریت کیفیت جامع

TQM بر سه ویژگی عمده یا سه C تأکید دارد: مشتری (Customer) فرهنگ (Culture) و حسابرسی (Counting).

مصرف کنندگان کالاها و خدمات به جای این که نیازهایشان توسط کارشناسان سازمان تعیین گردد، خودشان کالای مورد نیاز را تعریف می کنند. در TQM نیازها و خواسته های مشتری، کیفیت را تعیین می کنند نه استانداردهایی که توسط شرکت ها تدوین گردیده است. مهم نیست که تا چه اندازه کالاها و خدمات بر مبنای استانداردهای عینی به وجود آمده اند، اگر آنها نیازهای مشتریان را برطرف ننماید، کیفی نیستند. البته توجه داشت در TQM دو نوع مشتری وجود دارد: مشتری داخلی و مشتری خارجی.

مدیریت سنتی در تولید یک کالاها یا خدمت، تا زمانی که از مشخصات استاندارد مورد نظر عدول نکند، می تواند اشتباهات یا ضایعات را تحمل کند. رویکرد سنتی در مورد کنترل کیفیت، بدین گونه است که محصولات پس از تولید، مورد بازرسی قرار می گیرند. تضمین کیفیت در سیستم های مدیریت سنتی، مجموعه ای از ممیزهایی است که از طریق روش های بازرسی و بر مبنای استانداردهای مورد نظر تحقق می یابد. سازمان های سنتی بر مبنای پیش بینی خود از خطاهای احتمالی منابعی را برای دوباره سازی، اختصاص می دهند، در حالی که TQM بر بهسازی فرآیندهایی که کالاها و خدمات را به وجود می آورند تأکید می نماید. TQM کنترل کیفیت و تضمین کیفیت را با قدرت دادن به مدیران رده پایین و کارگران صف تقویت می کند و به جای این که کارکنان را مسئول شکست های سازمانی بداند، سیستم را بهسازی می کند.

یکی از اختلافات عمده بین TQM و مدیریت سنتی، در توجه آنها به عملکرد افراد و سازمان است. TQM نمی گوید کارکنان هیچ گاه تنبل یا بی دقت نیستند، اما ادعا می کند که به طور تقریبی، 85 درصد مشکلات در سازمان در نتیجه سیستم های نادرست و تنها 10 درصد آنها ناشی از اشتباهات کارکنان است.

الگوی مدیریت سنتی آمریکایی به طور عمده بر کار فردریک وینسلو تیلور بنا شده است. او اعتقاد داشت سیستم های کاری باید به گونه ای طراحی شوند که بتوان کار را به اجزای کوچک تقسیم کرد. این اجزا توسط افراد با کمترین آموزش، مهارت و استعداد می توانند به انجام برسند. TQM بر این باور است که کارگران دارایی های سازمان هستند که باید پرورش داده شوند نه آن که به آنها، به عنوان هزینه ای که باید کنترل شود، نگریست. TQM مبتنی بر تئوری مدیریت Y است و بر کار گروهی مانند گروه های مستقل کاری و دوایر کیفیت تأکید دارد.

TQM بر دستاوردهایی که در اثر توجه روزانه به تقویت و بهینه کردن روش های کاری به دست می آید، تأکید می کند. این موضوع در TQM با عنوان بهسازی مداوم مطرح می شود. مبنای بهسازی مداوم بازخورد اطلاعات، از سوی مشتری داخلی و خارجی است. این بازخورد ممکن است مانند نظرات افراد ذی نفع، غیر رسمی یا مانند گزارش گروه های فعال یا گزارشات بازرسی، رسمی باشد.

مدیریت کیفیت نام های زیادی از جمله کنترل کیفیت جامع، مدیریت کیفیت جامع، رهبری کیفیت جامع، رهبری به وسیله کیفیت، بهبود مستمر فرآیند دارد. اصطلاح مدیریت کیفیت جامع، کلیه برنامه های کیفیت و بهبود مستمر کیفیت را در دل خود دارد.

مدیریت کیفیت جامع (TQM) اندیشه و سیستم مدیریتی است که بر اساس کارهایی که در دهه 1920 انجام شده بود، به وجود آمد.

TQM شامل ابزارها و فنونی است که به سازمان ها در مدیریت کیفیت خدمات، کالاها و فرآیندهایشان کمک می کند. اگر چه ریشه های TQM در کارخانه و بخش تولید است اما آن را می توان در هر سازمانی به کار برد.

هدف TQM مدیریت کیفیت است. اگر چه کاهش هزینه های بلند مدت و افزایش سود، نتایج مشترک آن هستند، اما هدف، مدیریت کیفیت است و بر کل سازمان در بهبود مستمر کالاها، خدمات و فرآیندها تمرکز می کند.

TQM نیازمند دیدگاه سیستماتیک و جامع مدیریت است که خارج از مرزهای سازمان را نیز شامل می شود. این دیدگاه با درک وابستگی متقابل افراد و سازمان های خارج از خود و گروه های داخلی، برای مدیریت کیفیت، از آن استفاده می کند. این گروه ها، شامل کارکنان، فروشندگان، عرضه کنندگان، ارباب رجوع، مشتریان، جامعه پیرامون سازمان، ائتلافهای داخل سازمان، مجامع حرفه ای یا تجاری و رقبا می باشد.

ابزارها و فنون زیادی از اندیشه TQM در بهبود مستمر حمایت می کنند. این ابزارها و فنون جهت اطمینان از کیفیت محصول یا خدمت ایجاد شده اند و شامل چک لیست ها، نمودار پارتو، نمودار جریان فرآیند، نمودار کنترل، نمودار علت و معلول، الگو گیری و QFD می باشند. سازمان ها برای حرکت به سوی TQM باید به کارکنان خود در زمینه استفاده از این ابزارها آموزش بدهند. TQM روشی متفاوت از روش های مدیریتی است که بسیاری از مدیران و سازمان ها در گذشته آن را اتخاذ کرده بودند. این روش بر تعهد بلند مدت برای بهبود مستمر کیفیت تأکید دارد و عنوان می کند: حفظ کیفیت وظیفه تک تک اشخاص است نه کار واحد کنترل کیفیت یا تضمین کیفیت سازمان.

TQM تمرکز جدی بر مشتری دارد و نیازمند آن است که همه اعضای سازمان در این تمرکز، سهیم باشند. تأکید بر مشارکت بیشتر در فرآیندهای کاری دارد و فرض می کند افراد مایل هستند این مشارکت را در کارشان داشته باشند یا مدیران و سرپرستان می توانند این مشارکت را ایجاد کنند. TQM بر ارتباط در همه جهت ها - بالا به پایین، پایین به بالا و افقی- و هم چنین، بهبود مستمر همه فرآیندها در سازمان تاکید می کند.

مدیریت کیفیت نام های زیادی از جمله کنترل کیفیت جامع، مدیریت کیفیت جامع، رهبری کیفیت جامع، رهبری به وسیله کیفیت، بهبود مستمر فرآیند دارد. اصطلاح مدیریت کیفیت جامع، کلیه برنامه های کیفیت و بهبود مستمر کیفیت را در دل خود دارد.
مدیریت کیفیت جامع (TQM) اندیشه و سیستم مدیریتی است که بر اساس کارهایی که در دهه 1920 انجام شده بود، به وجود آمد.

مدیریت کیفیت جامع

TQM شامل ابزارها و فنونی است که به سازمان ها در مدیریت کیفیت خدمات، کالاها و فرآیندهایشان کمک می کند. اگر چه ریشه های TQM در کارخانه و بخش تولید است اما آن را می توان در هر سازمانی به کار برد. هدف TQM مدیریت کیفیت است. اگر چه کاهش هزینه های بلند مدت و افزایش سود، نتایج مشترک آن هستند، اما هدف، مدیریت کیفیت است و بر کل سازمان در بهبود مستمر کالاها، خدمات و فرآیندها تمرکز می کند.

TQM نیازمند دیدگاه سیستماتیک و جامع مدیریت است که خارج از مرزهای سازمان را نیز شامل می شود. این دیدگاه با درک وابستگی متقابل افراد و سازمان های خارج از خود و گروه های داخلی، برای مدیریت کیفیت، از آن استفاده می کند. این گروه ها، شامل کارکنان، فروشندگان، عرضه کنندگان، ارباب رجوع، مشتریان، جامعه پیرامون سازمان، ائتلافهای داخل سازمان، مجامع حرفه ای یا تجاری و رقبا می باشد.

ابزارها و فنون زیادی از اندیشه TQM در بهبود مستمر حمایت می کنند. این ابزارها و فنون جهت اطمینان از کیفیت محصول یا خدمت ایجاد شده اند و شامل چک لیست ها، نمودار پارتو، نمودار جریان فرآیند، نمودار کنترل، نمودار علت و معلول، الگو گیری و QFD می باشند. سازمان ها برای حرکت به سوی TQM باید به کارکنان خود در زمینه استفاده از این ابزارها آموزش بدهند. TQM روشی متفاوت از روش های مدیریتی است که بسیاری از مدیران و سازمان ها در گذشته آن را اتخاذ کرده بودند. این روش بر تعهد بلند مدت برای بهبود مستمر کیفیت تأکید دارد و عنوان می کند: حفظ کیفیت وظیفه تک تک اشخاص است نه کار واحد کنترل کیفیت یا تضمین کیفیت سازمان.

کیفیت

TQM بر سه ویژگی عمده یا سه C تأکید دارد: مشتری (Customer) فرهنگ (Culture) و حسابرسی (Counting).

مصرف کنندگان کالاها و خدمات به جای این که نیازهایشان توسط کارشناسان سازمان تعیین گردد، خودشان کالای مورد نیاز را تعریف می کنند. در TQM نیازها و خواسته های مشتری، کیفیت را تعیین می کنند نه استانداردهایی که توسط شرکت ها تدوین گردیده است. مهم نیست که تا چه اندازه کالاها و خدمات بر مبنای استانداردهای عینی به وجود آمده اند، اگر آنها نیازهای مشتریان را برطرف ننماید، کیفی نیستند. البته توجه داشت در TQM دو نوع مشتری وجود دارد: مشتری داخلی و مشتری خارجی.

مدیریت سنتی در تولید یک کالاها یا خدمت، تا زمانی که از مشخصات استاندارد مورد نظر عدول نکند، می تواند اشتباهات یا ضایعات را تحمل کند. رویکرد سنتی در مورد کنترل کیفیت، بدین گونه است که محصولات پس از تولید، مورد بازرسی قرار می گیرند. تضمین کیفیت در سیستم های مدیریت سنتی، مجموعه ای از ممیزهایی است که از طریق روش های بازرسی و بر مبنای استانداردهای مورد نظر تحقق می یابد. سازمان های سنتی بر مبنای پیش بینی خود از خطاهای احتمالی منابعی را برای دوباره سازی، اختصاص می دهند، در حالی که TQM بر بهسازی فرآیندهایی که کالاها و خدمات را به وجود می آورند تأکید می نماید. TQM کنترل کیفیت و تضمین کیفیت را با قدرت دادن به مدیران رده پایین و کارگران صف تقویت می کند و به جای این که کارکنان را مسئول شکست های سازمانی بداند، سیستم را بهسازی می کند.

یکی از اختلافات عمده بین TQM و مدیریت سنتی، در توجه آنها به عملکرد افراد و سازمان است. TQM نمی گوید کارکنان هیچ گاه تنبل یا بی دقت نیستند، اما ادعا می کند که به طور تقریبی، 85 درصد مشکلات در سازمان در نتیجه سیستم های نادرست و تنها 10 درصد آنها ناشی از اشتباهات کارکنان است.

الگوی مدیریت سنتی آمریکایی به طور عمده بر کار فردریک وینسلو تیلور بنا شده است. او اعتقاد داشت سیستم های کاری باید به گونه ای طراحی شوند که بتوان کار را به اجزای کوچک تقسیم کرد. این اجزا توسط افراد با کمترین آموزش، مهارت و استعداد می توانند به انجام برسند. TQM بر این باور است که کارگران دارایی های سازمان هستند که باید پرورش داده شوند نه آن که به آنها، به عنوان هزینه ای که باید کنترل شود، نگریست. TQM مبتنی بر تئوری مدیریت Y است و بر کار گروهی مانند گروه های مستقل کاری و دوایر کیفیت تأکید دارد.

TQM بر دستاوردهایی که در اثر توجه روزانه به تقویت و بهینه کردن روش های کاری به دست می آید، تأکید می کند. این موضوع در TQM با عنوان بهسازی مداوم مطرح می شود. مبنای بهسازی مداوم بازخورد اطلاعات، از سوی مشتری داخلی و خارجی است. این بازخورد ممکن است مانند نظرات افراد ذی نفع، غیر رسمی یا مانند گزارش گروه های فعال یا گزارشات بازرسی، رسمی باشد.

مدیریت کیفیت نام های زیادی از جمله کنترل کیفیت جامع، مدیریت کیفیت جامع، رهبری کیفیت جامع، رهبری به وسیله کیفیت، بهبود مستمر فرآیند دارد. اصطلاح مدیریت کیفیت جامع، کلیه برنامه های کیفیت و بهبود مستمر کیفیت را در دل خود دارد.

مدیریت کیفیت جامع (TQM) اندیشه و سیستم مدیریتی است که بر اساس کارهایی که در دهه 1920 انجام شده بود، به وجود آمد.

TQM شامل ابزارها و فنونی است که به سازمان ها در مدیریت کیفیت خدمات، کالاها و فرآیندهایشان کمک می کند. اگر چه ریشه های TQM در کارخانه و بخش تولید است اما آن را می توان در هر سازمانی به کار برد.

هدف TQM مدیریت کیفیت است. اگر چه کاهش هزینه های بلند مدت و افزایش سود، نتایج مشترک آن هستند، اما هدف، مدیریت کیفیت است و بر کل سازمان در بهبود مستمر کالاها، خدمات و فرآیندها تمرکز می کند.

TQM نیازمند دیدگاه سیستماتیک و جامع مدیریت است که خارج از مرزهای سازمان را نیز شامل می شود. این دیدگاه با درک وابستگی متقابل افراد و سازمان های خارج از خود و گروه های داخلی، برای مدیریت کیفیت، از آن استفاده می کند. این گروه ها، شامل کارکنان، فروشندگان، عرضه کنندگان، ارباب رجوع، مشتریان، جامعه پیرامون سازمان، ائتلافهای داخل سازمان، مجامع حرفه ای یا تجاری و رقبا می باشد.

ابزارها و فنون زیادی از اندیشه TQM در بهبود مستمر حمایت می کنند. این ابزارها و فنون جهت اطمینان از کیفیت محصول یا خدمت ایجاد شده اند و شامل چک لیست ها، نمودار پارتو، نمودار جریان فرآیند، نمودار کنترل، نمودار علت و معلول، الگو گیری و QFD می باشند. سازمان ها برای حرکت به سوی TQM باید به کارکنان خود در زمینه استفاده از این ابزارها آموزش بدهند. TQM روشی متفاوت از روش های مدیریتی است که بسیاری از مدیران و سازمان ها در گذشته آن را اتخاذ کرده بودند. این روش بر تعهد بلند مدت برای بهبود مستمر کیفیت تأکید دارد و عنوان می کند: حفظ کیفیت وظیفه تک تک اشخاص است نه کار واحد کنترل کیفیت یا تضمین کیفیت سازمان.

TQM تمرکز جدی بر مشتری دارد و نیازمند آن است که همه اعضای سازمان در این تمرکز، سهیم باشند. تأکید بر مشارکت بیشتر در فرآیندهای کاری دارد و فرض می کند افراد مایل هستند این مشارکت را در کارشان داشته باشند یا مدیران و سرپرستان می توانند این مشارکت را ایجاد کنند. TQM بر ارتباط در همه جهت ها - بالا به پایین، پایین به بالا و افقی- و هم چنین، بهبود مستمر همه فرآیندها در سازمان تاکید می کند.

مدیریت کیفیت نام های زیادی از جمله کنترل کیفیت جامع، مدیریت کیفیت جامع، رهبری کیفیت جامع، رهبری به وسیله کیفیت، بهبود مستمر فرآیند دارد. اصطلاح مدیریت کیفیت جامع، کلیه برنامه های کیفیت و بهبود مستمر کیفیت را در دل خود دارد.

مدیریت کیفیت جامع (TQM) اندیشه و سیستم مدیریتی است که بر اساس کارهایی که در دهه 1920 انجام شده بود، به وجود آمد.

مدیریت کیفیت جامع

TQM شامل ابزارها و فنونی است که به سازمان ها در مدیریت کیفیت خدمات، کالاها و فرآیندهایشان کمک می کند. اگر چه ریشه های TQM در کارخانه و بخش تولید است اما آن را می توان در هر سازمانی به کار برد.

هدف TQM مدیریت کیفیت است. اگر چه کاهش هزینه های بلند مدت و افزایش سود، نتایج مشترک آن هستند، اما هدف، مدیریت کیفیت است و بر کل سازمان در بهبود مستمر کالاها، خدمات و فرآیندها تمرکز می کند.

TQM نیازمند دیدگاه سیستماتیک و جامع مدیریت است که خارج از مرزهای سازمان را نیز شامل می شود. این دیدگاه با درک وابستگی متقابل افراد و سازمان های خارج از خود و گروه های داخلی، برای مدیریت کیفیت، از آن استفاده می کند. این گروه ها، شامل کارکنان، فروشندگان، عرضه کنندگان، ارباب رجوع، مشتریان، جامعه پیرامون سازمان، ائتلافهای داخل سازمان، مجامع حرفه ای یا تجاری و رقبا می باشد.

ابزارها و فنون زیادی از اندیشه TQM در بهبود مستمر حمایت می کنند. این ابزارها و فنون جهت اطمینان از کیفیت محصول یا خدمت ایجاد شده اند و شامل چک لیست ها، نمودار پارتو، نمودار جریان فرآیند، نمودار کنترل، نمودار علت و معلول، الگو گیری و QFD می باشند. سازمان ها برای حرکت به سوی TQM باید به کارکنان خود در زمینه استفاده از این ابزارها آموزش بدهند. TQM روشی متفاوت از روش های مدیریتی است که بسیاری از مدیران و سازمان ها در گذشته آن را اتخاذ کرده بودند. این روش بر تعهد بلند مدت برای بهبود مستمر کیفیت تأکید دارد و عنوان می کند: حفظ کیفیت وظیفه تک تک اشخاص است نه کار واحد کنترل کیفیت یا تضمین کیفیت سازمان.

کیفیت

TQM تمرکز جدی بر مشتری دارد و نیازمند آن است که همه اعضای سازمان در این تمرکز، سهیم باشند. تأکید بر مشارکت بیشتر در فرآیندهای کاری دارد و فرض می کند افراد مایل هستند این مشارکت را در کارشان داشته باشند یا مدیران و سرپرستان می توانند این مشارکت را ایجاد کنند. TQM بر ارتباط در همه جهت ها - بالا به پایین، پایین به بالا و افقی- و هم چنین، بهبود مستمر همه فرآیندها در سازمان تاکید می کند.

TQM تمرکز جدی بر مشتری دارد و نیازمند آن است که همه اعضای سازمان در این تمرکز، سهیم باشند. تأکید بر مشارکت بیشتر در فرآیندهای کاری دارد و فرض می کند افراد مایل هستند این مشارکت را در کارشان داشته باشند یا مدیران و سرپرستان می توانند این مشارکت را ایجاد کنند. TQM بر ارتباط در همه جهت ها - بالا به پایین، پایین به بالا و افقی- و هم چنین، بهبود مستمر همه فرآیندها در سازمان تاکید می کند.